Cuando una empresa nos llama, casi siempre es por la vacante que tiene delante: el puesto que hay que cubrir, el perfil que cuesta encontrar. Lo que rara vez está sobre la mesa es lo que ya está costando que ese puesto siga abierto. Y ese coste - el que no aparece en ninguna factura - suele ser mayor que el del propio proceso de selección. Después de cincuenta años acompañando a empresas en sus decisiones de talento, es uno de los patrones que más se repite.
El coste empieza el primer día, no el día que contratas.
Una vacante no empieza a costar dinero cuando firmas el contrato del nuevo empleado: cuesta desde el primer día que el puesto está vacío. Mientras tanto, pasan tres cosas a la vez:
• El trabajo no desaparece, se reparte. El equipo absorbe la carga, hace horas de más y, antes o después, la calidad y los plazos se resienten.
• Los proyectos que dependían de ese puesto avanzan más despacio o se aparcan. A veces se pierde una oportunidad que no vuelve.
• La presión interna crece, y la presión, con el tiempo, empuja a «cerrar como sea».
Ninguno de estos costes llega en un recibo, pero todos salen del mismo sitio: del resultado del año.
El segundo coste: cubrirla con la persona equivocada.
Hay un segundo coste, menos evidente y bastante más caro: el de llenar el hueco con quien no encaja, solo por llenarlo. Conviene distinguir aquí entre urgencia y prisa. La urgencia es legítima - el puesto hace falta ya-; la prisa es la decisión apresurada que toma esa urgencia cuando no hay un proceso detrás que la ordene.
Y los números acompañan a la intuición. Synergie cifra el coste de una mala contratación entre 1,5 y 3 veces el salario bruto anual del puesto, una vez sumados el proceso de selección, el tiempo de adaptación, la productividad que se pierde y la búsqueda que hay que volver a empezar. Para un mando intermedio con un salario de 45.000 euros, esa misma fuente lo traduce en más de 100.000 euros entre costes directos e indirectos.
Dicho de otro modo: la decisión apresurada que se toma para ahorrar tiempo termina costando, casi siempre, mucho más que la espera que pretendía evitar.
La pregunta útil.
Por eso, cuando alguien nos pregunta cuánto cuesta un proceso de selección, solemos devolver otras dos preguntas, que son las que de verdad mueven la cifra:
• ¿Cuánto cuesta cada semana que este puesto sigue abierto?
• ¿Cuánto costaría llenarlo con la persona equivocada?
Respondidas con honestidad sobre un caso concreto, casi siempre cambian la conversación. El coste de un proceso bien hecho deja de parecer un gasto y empieza a verse como lo que es: la forma de no equivocarse en una decisión cara.
Qué reduce los dos costes a la vez.
No hay magia, hay método. Lo que acorta el tiempo del puesto abierto y, al mismo tiempo, reduce el riesgo de error es lo mismo: un proceso con criterio. En la práctica, eso significa tres cosas.
- Definir bien el puesto antes de buscar: no solo las tareas, sino qué tiene que resolver la persona y qué define realmente el encaje.
- Evaluar de forma estructurada, no por impresión: contrastar competencias, trayectoria y —algo que se mira poco— los valores y el compromiso reales, no los declarados.
- Sostener el criterio cuando aprieta la prisa. Ahí es donde un proceso ordenado evita la contratación de la que uno se arrepiente seis meses después.
Eso es, al final, lo que se delega cuando se delega bien una selección: no la tarea de mirar currículums, sino el criterio para no equivocarse.
En resumen
Si ahora mismo tienes un puesto que se está alargando, el ejercicio más útil que puedes hacer es ponerle número: cuánto te está costando cada semana que sigue abierto. Si quieres, lo calculamos juntos sobre tu caso, sin compromiso. A menudo esa cifra es el mejor argumento para dejar de aplazar la decisión.
Marc Turró
Dirección — Tecnic Consultores
